Hva sa og skrev egentlig Jan Carlzon i 1985

 

Carlzon viste til føydaltidens samfunn for å beskrive hvordan organisasjonspyramidene ble til. Ledelsen var de kunnskapsrike og måtte bestemme. «Det nye mennesket» var skapt av utdanningssamfunn og av studentopprør. Den markedsorienterte organisasjonen måtte være desentralisert, gi større ansvar til de på bunnen av pyramiden der man møtte kundene. «Den gamle sjefen» måtte bli leder for denne omstillingen. 

Tilbake til mellomlederdebatten. I en bloggpost 2.februar, basert på en rekke artikler om mellomleder-rollen og dens fremtid i DN i januar, refererte jeg til Torgeir Flatjord som igjen viste til Jan Carlzon og boken hans «Riv pyramidene» som ble utgitt på norsk i 1985. Jan Carlzon var på den tiden vidt kjent og omtalt som redningsmann for flyselskapet SAS som noen år tidligere virkelig hadde vært i krise. Men hva var det egentlig Carlzon snakket og skrev om i 1985. Pyramider, ja vel, men mellomledere? Jeg fant fram min utgave av boken. Her følger noen få komprimerte høydepunkter.

Det vertikale samfunnet og Det nye mennesket. Carlzon går tilbake til føydaltidens samfunn for å beskrive hvordan organisasjonspyramider ble til. Ledelsen var kunnskapsrik og måtte bestemme. Det fantes en sosial kløft mellom de på toppen og de på bunnen av pyramiden. De snakket ikke samme språk. Lenger nede i både samfunn og virksomhet var man vant til å gjøre det man fikk beskjed om å gjøre. Slik er det ikke lenger, mente han. Det vertikale samfunnet finnes ikke lenger. Han skrev om «Det nye mennesket», skapt av utdanningssamfunnet og av studentopprør. Mennesker som ikke ukritisk lenger godtar å utføre handlinger andre har bestemt, og som de ser lite mening i. Vi på toppen må erkjenne at vi alle har forskjellige kunnskaper og også at disse er like mye verdt. Dette mente han at alle virksomheter som ville overleve måtte forholde seg til. Bedriftene kunne ikke lenger holde på som i gamle dager.

Markedsorientering og ansvar hos dem som tidligere har dannet pyramidens bunn. Carlzon mente at de skandinaviske landene allerede lå langt fremme i det å rydde plass for «Det nye mennesket». Markedsorienteringens tid er inne, mente han. Men for å bli markedsorientert må vi se hele virksomheten fra en ny synsvinkel. Markedsorientering krever innsikt i hva som foregår der ute i markedet og den innsikten har først og fremst de som er i frontlinjen, de som lever i kontakt med kundene og derigjennom med markedet. Den markedsorienterte organisasjonen må være desentralisert, med større ansvar ute hos dem som hittil har dannet pyramidens bunn.

«Den gamle sjefen» må bli leder for omstillingen. Ta rollen og oppgaven som den visjonære strategen, informanten, den som inspirerer. Lederen må skape systemer som gjør at han kan delegere ansvaret for virksomheten. Vi må bort fra tanker som at markedsavdelingen skal bestemme hva som skal produseres og selges og deretter fortelle driftsavdelingen hva som skal produseres Mellom-skiktet må bli virkelige sjefer, men nå ute i virksomheten nært på de som møter kundene. De må bidra til å ta bort friksjonen i form av byråkrati, avdelingstenking, manglende nytenking i produksjonen og arbeidsineffektivitet.

Om «dataspråk», regning på priselastisitet og kunden i sentrum. Boken til Carlzon har flere eksempler på hva som kan skape friksjon, som han kaller det. Fritt gjengitt skriver han i boken om «datafolk» som har kommet så langt inn i sitt eget språk at de snart ikke kan forklare selv den enkleste ting for en utenforstående. Om man ikke vil komme frem til resultater sammen med andre mennesker, er dette en sikker oppskrift. I SAS fant man etter hvert ut at man ville prøve å vinne nye passasjerer med tilbud om billigere fly-billetter. Beregninger som ble gjennomført basert på forestillinger om priselastisitet for flyreiser tilsa at man ville tape penger. Virkeligheten viste at kundetilstrømningen ble 10 ganger det som var fortsatt i beregningen og inntjeningen deretter. Man innførte frokost for 10-kroner til erstatning for gratis kaffe. Salg om bord, etter forslag fra kabinpersonalet, som egentlig ønsket mer å gjøre under flyreisen. Begge tiltak ga positive økonomiske bidrag.

Historien om passasjer Rudy Peterson. Rudy Peterson, en amerikansk forretningsmann, hadde sovet en natt på Grand Hotel i Stockholm og skulle reise til København fra Arlanda. På veg til flyplassen oppdager han at han har lagt fly-billetten igjen på hotellværelset. Han går allikevel til billettskranken og forklarer jenta der at han har forlagt billetten på hotellværelset. «Hun smiler og sier: Don’t you worry, Mr. Peterson». Hun gir ham boardingkortet og samtidig en provisorisk billett, samtidig som hun ber ham fortelle hvilket værelse han hadde på hotellet og hvor han skal være i København. Hun ringer deretter hotellet som finner billetten. Hun får en av SAS sine biler i byen til å svinge innom hotellet å hente billetten. Billetten kommer til flyplassen, der hun river av kupongen og sørger for at resten blir sent til København, og viser det seg, med samme fly som Rudy Peterson reiser som passasjer. På Kastrup blir derfor Peterson møtt av en mann fra SAS som sier: «Mr. Peterson. Her er billetten Deres». Carlzon gjengir historien for å beskrive gevinsten ved å legge ansvar ut i førstelinjen. Sa noen selvledelse eller adaptiv intelligens? Vi må vel ellers kunne gå ut fra at Rudy Peterson, det kan ha vært denne Rudy Peterson, som amerikansk forretningsmann, reiste på en billett som utløste aller høyeste servicenivå. Ikke sikkert en passasjer med billigbillett ville fått samme oppmerksomhet.